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| 穿越转型迷思迎创新 | 发布于:2014/12/09 | |
| 转型与创新已成为备受当今企业宠爱的孪生概念，然而对那些在行业内曾占据传统优势地位的企业来说，面对市场去监管化、互联网高度渗透、客户行为改变与商业数字化交织产生的颠覆力量，空谈转型与创新将十分危险。 信息技术的最新发展再次改变了商业世界的游戏规则，创新者完全可以开发出质优价廉的新产品和新服务，并打入主流市场。 当谷歌推出免费的谷歌地图时，像往常一样，公司只是希望通过整合更多数字化信息来吸引眼球，从而进行广告推广。但从一开始，这款应用就在各个战略层面超越了昂贵的GPS设备。它不但干脆免费，还能实时更新。更棒的是，它还可以同其他智能手机应用——如搜索结果、地图、邮件和联系人等关联在一起，提供了一套能提高客户亲密度的完整解决方案。果不其然，谷歌地图上市仅18个月，就夺走GPS设备85%的市场份额。 但在某些行业，一些老牌企业对大爆炸式颠覆即将来临还浑然不觉。当今的创新往往毫无征兆，创新者利用看似与公司产品及服务毫不相干的技术，创造出超乎想象的价值主张。大爆炸式颠覆者甚至都没有将所谓业内领先者们视为竞争对手。它们满足客户需求的方式与之截然不同，也无意只在价格或性能上略胜一筹，以获取短期优势。它们通常会创造出让消费者眼前一亮的产品，把消费者吸引到一个全新的业务上来。 就连硬资产企业也受到了一定的冲击。比如智能手机应用，就对业已成熟的出租车和豪华车服务业构成了威胁。客户通过移动设备即可订车并付款，同时使用定位服务来跟踪出车情况，并在服务完成后给司机打分。其实，这些新服务既没有专利，也不是多难以复制。但迄今为止，老牌企业们的通常反应是，竭力说服监管机构阻止新进入者分一杯羹，而不是想办法与之展开公平竞争。从长远来看，这种做法的效果往往适得其反。一旦颠覆者再次找到突破口，该行业顷刻间就会土崩瓦解。 颠覆式创新的挑战，给延宕30多年的中国企业成长谜题又增添了新的难度系数。但是，要应对迅猛来袭的颠覆力量和迅速缩短的产品生命周期，企业仍需审视自己的基本功是否扎实。 研究显示，企业在面临环境变化与挑战时采取的转型方向由浅入深主要有四类：复制性扩张、业务组合调整、产业价值链控制和商业模式创新。在中国企业中，门槛较低的做法——复制性扩张和业务组合调整都曾带来不错的“转型红利”，而勇于尝试价值链控制的企业刚开始深入考虑重塑核心竞争力的问题。 比如格力电器原来以研发和生产为主，没有涉及销售环节，之后通过建立格力专卖店进入渠道环节，独创了“股份制区域性销售公司”模式，通过合作与区域渠道商家联合，输出品牌和管理，组成利益共同体。这种做法提升了对渠道终端的掌控力，保证企业的利润不被渠道环节过度挤压，形成了自己独特的竞争力。 而最具彻底意义的企业转型是商业模式创新。商业模式创新是一项系统性工程，必须有整套资源与运营能力的支撑才能确保成功。正如中国风起云涌的零售业，全行业都在面临实体店与电商的痛苦博弈，但打造“无缝化”运营的企业正在努力构建一体化的跨渠道采购与商品销售组织，支持跨所有渠道的商品销售、营销、供应链和其他主要部门。苏宁的转型就定位为“店商+电商+零售服务商”的云商模式，通过“平台共享+垂直协同”进一步整合前台、后台，加速线上线下融合发展。 中国传统优势企业的客户关系和市场份额面临新的商业与技术格局分割。它们希望以转型适应这种全新的商业生态系统，但转型需要打好基础，构建“多重地平线”的战略布局：第一重是扩展并保护核心业务，第二重是建立新增长业务平台，第三重是为未来更长远的业务选择种子。只有领导者对转型的承诺与推动、组织与管理的快速跟进、核心人才的引进与培养并转变企业文化基因，才能促进转型的成功实施。 最深层次的转型——商业模式创新知易行难。如今不能再拘泥于刻板的被动做法，而是要加倍重视大爆炸式颠覆的来临。 要想在颠覆中求生，企业必须学习新的战略和竞争规则，关键是要了解创新的全新生命周期。首先，为防止竞争情报失灵，高管必须找到对新技术和客户行为有深刻洞察的行业专家，能够见微知著，对行业使命、产品及客户怀抱独特的热情。 其次，企业在转型过程中需要投入地倾听并联系用户。大爆炸式颠覆者进入市场只需两步：先让部分用户试用，然后推广至所有人群。因为它们不需要像传统企业那样，衡量新产品和服务的战略得失。它们从一开始就可以同时瞄准所有细分市场。比如iPad刚上市时，并不只针对买不起笔记本电脑的人——即使是百万富翁也梦想拥有一台。开发者创造和推出颠覆性产品时所用的信息平台甚至移动网络，就是消费者相互沟通、分享心得的平台。在这个平台上，差强人意的产品完全不入消费者的法眼。因此，企业应把试用者当作产品和服务的共同开发者。 第三，坚毅的管理能力与多元化战略可以帮助企业摆脱被颠覆的威胁。企业需要克服对剧变的抵触情绪，并果断行动。有些资产必须剥离，有些产品必须退市，日薄西山的商业模式必须任其消亡。只有这样，企业才能释放出核心资产的潜在价值，而这些资产常常是无形的。这样的企业不仅能够幸免，甚至在某些情况下还可以凤凰涅槃，实现更高盈利。 随着行业越来越无周期性可循、波动日益加剧，实现业务多元化很重要。行业老大或许很难完全转变，这就给长期坐在第二把交椅的企业带来了机遇。企业会先剥离现有资产，再利用专业知识、品牌和知识产权进入变革较慢的行业。要知道，当年胶片业灭亡时，破产的是行业翘楚柯达，而不是追随其后的富士。 如果向全新多元化业务模式转型成功，大爆炸式颠覆会带来新的机遇。而要做到这点，企业要先学会清零，忘记过去的成功。那些能够持续驾驭大爆炸式颠覆的企业首先会主动跳出既有业务，以全新面孔出现在市场上。作者：李纲 来源：发明与创新·大科技 |
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