在这种情况下，施乐拟定了有效的反击策略，他采取的是长期性的作战计划，规划了一套“六年计划”，准备在六年内反败为胜。首先，它派谴大量员工前往日本实地观摩了解，看看“日本人能，我们能不能”。综合大家观摩了解的结论，诚如付高义在《日本第一》一书中所说的：“日本人是通过不断学习与全面品质而得到第一的”。因此，一切问题的核心在于商品的品质。而要提高品质，就要通过员工的不断学习进修充实提高商品力与竞争力。

1982 年开始，该公司首席执行官大卫•克思提出定名为“品质领导一切”的政策说明：“我们必须以团结的精神，将全体员工的经验与才能，转向一个共同的目标，这个目标就是以高品质的产品来满足顾客的需求。提高产品的品质是我们行销的最高准则，人人都是参与这项计划的一分子”。为了提高员工的素质和工作士气，他们安排了各项和品质有关的训练课程，其中包括了能使员工独立作业的技术授权、如何应用各类模式解决问题，以及各种商品瑕疵的因果分析法等等。据估计，接受这项训练课程的员工人数高达60000 人次以上。

而在品质管制方面，员工将从训练中学习到的知识和经验，运用到实际的生产操作上。因此，品管圈的制度被引进，员工借品管圈的活动，以组合分析、效用交换、水平思考等方式，解决了许多长期以来品质和技术上难以克服的瓶颈。

经此上下一心，长年累月的持续努力，不仅因员工的参与热情提高而提高了生产力，商品也因品质改进，生产成本降低而提高了竞争力。在全员上下共同努力下，施乐终能逐步夺回他失去已久的市场。