第一，要达到好的行销效果，必须有一个积极的目标。任何行销努力都必须以利润为目标，但是什么样的利润目标才正确呢？非日本厂商认为短期利润比较重要，93％都表示赞成，而日本厂商却只有40％赞成。日本厂商不愿意牺牲占有率，以支持短期利润，与当地厂商一样，都选择以增加数量、降价或改善生产力，来提高获利性。但在数量上，日本厂商有73％的持此态度，而当地只有47％。67％的日本厂商认为“进入新出现的市场区隔”是他们行动的准则，当地厂商只有27％；87％的日本厂商认为他们以抢走竞争者顾客的方式，来达成市场占有率目标，而当地厂商只有53％。

第二，由于低占有率的公司，常需负担较高的生产与行销成本，因此在建立市场同时也要削减成本，彼此必须相辅相成。在对你是否能将你的市场分成几类顾客群，然后各针对他们的需求提供产品的调查中，有47％的非日厂商对自己顾客群的分类及特殊需求，并不了解。甚至有的厂商坦率地承认：

“我们并未将顾客分类，我们一直觉得市场很大??而产品也能吸引大多数人，为什么要将顾客分类呢？我们并未将市场区隔化，而整个产业都是我们的市场。”

第三，区隔与征服是现代市场最重要的攻击方式，全面竞争不只浪费钱也错失机会。日本人曾运用产品的品质与地位，创造了不少行销奇迹，在这次调查中，40％的日本厂商认为他们的顾客在高价市场，而只有13％的当地厂商这样认为。日本厂商喜欢定位于高品质，高附加值的市场。

第四，低价市场的利润最低，如果你想追求利润，定位一定要提高。有关高价市场目标，87％的日本厂商认为“优异的品质与耐用性”是关键因素，非日本厂商只有47％赞同这个目标。认为在顾客服务至上，享有竞争者优势的日本厂商是当地厂商的2 倍。当地厂商认为他们优势在于低价，传统品牌或本地产品。

第五，最佳顾客的利益就是品质、耐用与服务，缺乏这些，根本就没有利益可言。非日本厂商认为下列几方面是自己的弱点：R＆D 设计、大量生产、制造工程、精确成本计算。日本厂商倾向支出较多的促销费用，而当地厂商则支出较多的个人销售费用。日本厂商也对经销商的资助较多。换句话说，当地厂商并未好好经营他们的事业。

第六，一个事业的优劣就等于所有的零件总和，不能有任何零件损坏。所有的非日本厂商都是传统功能性组织，但2/3 的日本厂商却是产品事业部组织。根据研究者指出，组织结构有特殊意义：功能性组织的经理对重要产品的绩效比较而言不易产生责任感，由于功能性组织内，行销或销售总裁必须对一群产品负责，因此对个别产品的成功，他们所付诸的心血或动机都不会太大，另一方面，非日本厂商大部分并未建立预算或资讯系统，用来计算各市场、各产品的绩效。系统设计只能显示工厂成果，而非依市场或产品个别计算，这对公司的行销并无助益。

第七，如果你运用官僚化的组织体系，只能获得官僚的结果。如果你能运用组织动态将各市场绩效分开计算，分别鼓励，就能获得动态的利润。

第八，对于非日本厂商有一描述：“常采用财务与生产导向，总是集中于短期绩效，而且他们的策略无法反应市场的动态。”最重要的是很多公司并未察觉。在今天，为了赢取胜利，公司需要相当的专业化，投入与积极。