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| 日立公司的危机感管理法 | 发布于:2003/12/04 | |
| 1974年在石油危机的冲击下，日立公司和其他公司一样，在经济上遭到很大的损失，在这种情况下，日立公司采用了“激将法”。 首先，他们施用“精神刺激法”，让工人们“暂时回家待命”。对公司来说，这样也不会有多大的节约。但日立公司认为：在生产任务不足的情况下，与其让全体工人在工厂里拖拖拉拉地只干70－80％的活，还不如让大部分工人回家待命，这样更有利于保持工人饱满的劳动热情。同时，离厂回家待命能使职工有一定的危机感，有利于刺激职工产生紧迫感。其次，按“救灾式管理法”调整管理干部的工资。1975年1月，日立公司对4000名管理干部实行了削减工资的措施，其中董事长、总经理、副总经理减薪15％；高级干部、理事减薪10％；参赞、参事、参事助理减薪7％，副参事减薪5％。从而加深了管理干部的危机感。 1975年4月，日立公司又将新录用的工人上班日期推迟了20天，促使新职工从一开始就产生紧迫感，并让其它老职工产生危机感。 由于采取了这些措施，有力地促使了职工奋发努力，使该公司的“恢复情况比其他公司快”。 |
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