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| 通用公司的“全员决策”管理制度 | 发布于:2003/12/04 | |
| 1981年4月，杰克威尔士接任美国通用电气公司总裁。通用电气公司是一家典型的集团公司，它的13家公司都有名列《幸福》杂志“全球五百家大公司”的实力。从空气发动机、动力设备到灯具、塑料、医疗设备，通用无所不造。 威尔士深知，经营这样一家规模庞大、产品分散的公司，必须采用一种崭新的经营观念，才能保证公司销售额和利润的高速增长。他认为公司管理得太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。 为此，他决定实行“全员决策”制度，使那些平时绝少有机会互相交流、按钟点上班的工人、中层管理人员以及工会领袖等，都能被邀请出席决策讨论会，与会者彼此平等，各抒已风。“全员决策”的深入开展，沉重地打击了公司中的官僚主义弊端，诸如为添置一面小镜子也要盖10个图章等许多人为的繁琐程序。公司总部鼓励管理人员在决策讨论中决策，不必去经过种种渠道推给上级部门或董事会。实行“全员决策”，更为重要的是对全体员工产生了心理作用，增强了他们对公司经营的参与意见，使他们的积极性得到很大激发，渴望提出合理建议以改进工作。 威尔士大胆地进行改革，推动了公司在整体经济不景气的情况下取得巨大进展，被誉为全美最优秀的企业家之一。通用电气公司从1980年到1990年，销售额由268亿美元上升到584亿美元，年增长率8％；公司利润从每年15亿美元增到43亿美元，增长率达11％。 |
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